编者按：

基于“中台体系”的数智化招标管理模式，需要从公司全局角度进行系统架构设计，聚合公共基础服务，提高信息传输效率和产业内资源配置效率，为业务前台提供可重复使用的基础服务能力，其核心是向前台业务提供共享服务，快速与内部管理系统完成对接并进行业务响应，提高业务人员的工作效率，把业务人员从简单、繁琐、重复的工作中抽离出来，更好、更专业地服务用户，达到高效的劳动产出比。这是一种“大中台、小前台”的组织模式，也是对长城钻探公司整个招标管理能力的集体提升。

近年来，随着大数据、人工智能、物联网等前沿数智化技术的不断发展，各大公司纷纷建立自己的中台体系，但是中台到底是什么、是为了解决什么问题才产生的、怎样设计该体系才适合在招标机构中进行应用，笔者在这几年的招标管理模式实践中，对此有了一定的探索。

一、中台概念

（一）什么是中台

所谓“中台”，其实是为前台而生的平台，这里的前台是指面向用户的业务部门；中台以聚合服务的方式帮助前台快速匹配所需的能力与资源，使企业真正做到针对用户需要变化的敏捷响应。中台是用来服务前台的，以此提高生产过程中的信息传输效率和产业内资源配置效率，进而实现针对用户需求变化的迅速应对。而对于招标机构来说，前台就是招标业务人员，中台则是业务、人事、财务、综合管理等服务业务的聚合体，原有的业务功能互相交互和耦合，形成一个个快速响应模块来提高响应速度。招标机构应用中台体系的目的是为了向前台业务提供共享服务，来提高招标项目的生产效率、降低招标业务的边际成本；适合扩展企业创新业务开发、灵活配置前端需求，降低业务试错成本，从而更好地匹配市场需求。

(二）前台与后台的组织架构

在常规的招标机构中，往往仅设前台与后台的简单组织架构，业务员负责前端的业务处理；而人事、财务、综合管理负责后端的业务处理，各个单元之间界限明显，数据交换简单，是一种烟囱式的垂直体系架构的招标场景解决方案，所以每项业务和服务都需要从底层开始建立执行，每个业务员其工作内容按顺序划分，主要有接收方案、制作招标文件、澄清沟通、标书售卖、抽取评委、项目开标、项目评审、发放评审费、中标候选人公示、结果报审、发放中标通知书、退投标保证金、收取服务费、邮寄发票、汇总数据、档案归档等业务模块，财务、综合部门配合业务部门进行后台服务，这些程序需要逐一逐项执行，项目执行效率低下。而这种架构，在公司业务扩大或发展到一定程度时就会遇到瓶颈，为了支撑越来越多的业务，只能不断增加前台和后台人员，导致整个架构规模越来越庞大，人员成本不断增加，前、后台的响应速率不一致导致响应失衡，业务管理难度越来越大。部门和部门之间的相同功能模块反复建设，跨部门的模块需要多次对接，增加管理成本，降低生产效率。

（三）前台与中台的组织架构

招标机构中的中台，需要从公司全局角度进行系统架构设计，聚合公共基础服务，提高信息传输效率和产业内资源配置效率，为业务前台提供可重复使用的基础服务能力。其核心是向前台业务提供共享服务，快速与内部管理系统完成对接并进行业务响应，提高业务人员的工作效率，把业务人员从简单、繁琐、重复的工作中抽离出来，更好、更专业地服务用户，达到高效的劳动产出比，也让各个模块可以更好地进行内部流程迭代，不断提升自身的工作效率。这是一种“大中台、小前台”的组织模式，也是对公司整个招标管理能力的集体提升。

现行大部分招标机构的业务人员在招标工作中，处理业务的时间和流程过长，大部分精力用于处理项目的常规问题，如投标人问题答疑、项目费用信息核对、发票邮寄、项目归档等工作。如果一个业务人员一周接收两个项目，一个项目执行全周期为40天，则一个周期内平均会接收12个项目，那么业务人员需要每天同时处理12个招标业务的处于不同阶段的相关琐碎事物，使业务人员花费过多精力去处理细枝末节，难以集中精力专注于制作高质量的招标文件和高标准的项目评审，降低了整体的业务效率。因此，从整体规划来说，一些可聚合的业务完全可以交由中台体系来进行，减少不必要的业务活动。如在招标业务中，投标人的电话咨询是很频繁的业务，而咨询的业务中，90%都属于常规普遍性问题的问询，那么此部分业务完全可以独立出一个综合前台，负责招标常规问题解答，具体涉及单个项目的特殊问题时，再由相关业务前台进行回答。这样既可以提升前台服务水平，又可以为业务人员减轻压力，将精力放在专业业务上。

（四）什么时候需要中台体系

企业什么时候需要建设中台体系？是个值得思考的问题。

一方面，要考虑各招标机构所处的发展阶段，如果招标机构处于起始阶段，就不适合立即建设中台，首要任务是度过生存阶段；如果招标机构处于业务扩展阶段，则可以考虑建设中台，此时招标机构招标项目的增长已超过人员的增长比例，管理效率提升已经达到瓶颈，管理难度已然增大，扩展人员所带来的效率提升已不明显，迫切需要通过改变管理模式来提高招标机构的生产效率，也需要扩展创新业务来适应市场，中台体系就适合解决招标机构的效率问题和创新业务的试错问题。

另一方面，我们不能为了建立中台而建立，需要结合招标机构自身发展需要和基础信息化建设情况来定，其基本条件需要企业领导层有足够的重视程度，有明确的战略目标，围绕核心战略规划分步实施；企业需要有良好的信息化建设基础，让招标机构丰富和分散的数据资产进行汇聚；业务量增长迅速，主要业务中有大量重复性业务功能可以聚合。因地制宜、循序渐进地进行中台体系建设。

二、招标机构的中台体系设计

招标机构的中台体系设计，要求从全局进行业务划分，将财务管理、综合管理、数据管理纳入整体业务体系，按照中台体系业务需求，规范标准化各业务流程和业务模块，将各业务拆分为多个业务模块，各模块实现高内聚低耦合的准则，各模块由不同的中台进行协调聚合处理，模块和模块、中台和中台之间有明确的数据流转接口，以数据中台的数据接收和分发为纽带，实现数据的无缝衔接，确保业务数据快速流转，达到业务快速响应和反馈。按照招标机构的业务特点，中台体系由前台、业务中台、数据中台和财务中台组成。主要中台和模块功能划分如下。

（一）前台体系设计

前台体系包括综合前台和业务前台。按照服务对象不同进行划分，综合前台的服务对象是投标人，负责常规标准化的招标问题答疑和发票费用等相关综合事项的问询与处理，目的是为业务前台减负。业务前台的服务对象是招标人，负责招标文件的编制，关键问题的澄清与答疑，项目的评审、结果的公示和报审，中标通知书的制作等业务。而招标文件售卖、评标委员会组建、招标项目现场开标、招标文件资料归档等繁琐耗时、重复、单一的业务事项，统一由业务中台进行处理，业务前台只需获取模块执行结果即可，以减轻业务前台的压力，使得业务员能够集中精力专注于高质量的招标文件编制和高标准的项目评审；项目模块减少后，业务员也能够同时处理更多的招标项目。

（二）业务中台体系设计

业务中台体系包括综合业务和招标业务。按业务响应时间敏感度进行划分，综合业务对时间响应敏感度低，按照相关流程执行即可；招标业务则需要在规定时间内完成业务响应并回馈结果，以便业务前台及时获知请求结果，执行下一步招标程序。

业务中台将招标活动的公共需求聚合成基础服务，如项目分发，标书售卖、评委抽取、基本信息解答等，这些公共业务被封装成共享、统一的基础业务服务，供各业务单元使用。业务员只需向业务中台发起业务请求，无需参与相关模块流转，业务中台执行流程完毕后反馈结果，业务人员按照结果进行下一步业务流程，执行效率得到提高。

（三）数据中台体系设计

数据中台体系包括数据处理和数据服务，是整个中台体系的关键组成部分。数据中台本身不产生数据，所有数据来自于招标过程数据和结果数据，而以往这些数据分散在不同的业务系统中，有些系统甚至不保存过程数据，数据结果难以利用，很难产生业务价值。

数据处理就是依靠数据平台在各中台的数据接口之间进行数据流转，以数据中台的数据接收和数据分发为核心纽带，各模块之间的数据进行无缝衔接，使业务运行流畅。其中的数据汇聚模块，是把各种异构数据源的数据统一采集到数据中台进行集中存储，为后续的数据挖掘和数据应用的加工建模做准备。

数据服务就是把数据的变现转化为一种服务能力，是数据中台存在的价值。所有基础数据的分析统计都由数据服务来完成，激活整个数据中台的数据应用，通过数据服务让数据参与到招标业务的管理决策中。数据服务可以根据管理需求提供标准化、定制化、个性化服务。其数据汇总由专业数据人员直接从底层抓取数据，改变过去业务员汇总数据的方式，使得数据颗粒较小、数据分析方法更先进、数据应用成果更有效、数据报表更准确，能够显著降低管理难度。数据应用可针对不同层级的管理人员个性化实时反馈招标组织实施情况，降低管理难度、提高管理水平，进行精细化招标管理。

（四）财务中台体系设计

财务中台体系，包括费用管理和财务管理。按照人员专业程度划分，费用管理人员无需财务专业技能，其业务包括招标文件售卖费用核定、投标保证金收退、招标代理服务费收取、招标评审费发放核定等。而财务管理人员需要财务专业技能才能胜任，其业务包括发票开具、财务账套管理和核算、审计和财务其他业务等。这种划分方法，让专业的人做专业的事，既互相隔离，又相互关联，提高人员的复用性和专业性。

三、中台体系的优势和缺点

中台体系是一种高效的组织体系架构，对于招标机构来说其自身的优点很多，但是缺点也同样明显，其优缺点总结如下。

（一）中台体系的优势

1.提升招标生产效率，降低人员成本

由于业务前台只负责关键业务的执行，同样的人员配置能够完成更多任务，其单位时间内组织的项目数量增多，专业性更强，能够显著提高招标生产效率，其模块化专业的处理方式，降低了人员成本。

2.资源投入灵活，人员配置可调

中台体系从公司全局进行考虑，其资源分配更为灵活合理，业务模块划分明确，新任人员可以快速熟悉工作，培训成本低；既可以多人处理一个模块，也可以多个模块由一人处理，配置方式灵活。

3.解决基础服务重复建造的问题

相同的业务集中规范处理，解决了各团队之间重复建设相同功能模块的问题。业务服务只需要调用基础服务模块即可，各业务组或各分公司之间无需重复投入资源建设，可以降低烟囱式协作的成本，也是招标机构差异化竞争优势所在。

4.提高业务创新，降低试错成本

当招标机构需要开辟新的业务模式并将原有的经验复刻到新业务上时，中台体系就有明显的试错成本低、无视地域和规模限制的优势。如在其他省市开辟分公司、派遣人员进行驻场招标服务等，招标机构无需从头建设所有的基础模块，可由总部中台提供远程服务，只需做好与总部中台的各项数据接口，增加前台业务人员即可。既避免了资源的重复建设，也为公司降低了试错成本，更能够适应多变的业务环境。

5.降低业务之间的耦合度

模块间的耦合度是指模块之间的依赖关系，中台体系其模块和模块之间有明确的业务接口，耦合度低。如果一个模块出现因法律法规或公司规定所导致的变更，只需在相应模块内部进行调整即可，不会导致整体流程需要变更的情况。

（二）中台体系的缺点

1.需要从全局层面进行变动，改革成本较高

中台体系建设的一个基本条件就是机构管理层需要足够重视，有明确的战略目标，围绕核心战略规划分步实施，以小步快跑方式在实施过程中不断检验和纠偏。传统企业业务的割裂，其根源往往来源于组织架构对业务的分割，跨部门协同时“部门墙”现象非常严重。当某个决策对公司有利而对部门关键绩效指标不利时，决策在该部门往往难以开展，容易造成各个部门互相隔离、重复建设。中台建设必须优化组织结构、打破部门壁垒，重新分配部门和部门之间的业务范围和权利归属，导致其改革成本较高。

2.需要建立专业的数据平台和培养专业的数据人员

数据中台是整个中台体系的关键纽带，而建立数据中台需要有良好的信息化建设基础，所有数据纳入数据平台，并由专业人员进行数据管理。数据统计、数据分析和数据应用也需要由专业人员定制数据模型来实现，而现行招标机构中，往往只重视招标业务和招标业务人员，其他附属部门和人员得不到重视，也没有环境来培养相关人员，导致企业即使想改变架构也无能为力。数据人员如果不懂业务流程和业务知识的话，只能是闭门造车，无法契合招标业务架构，浪费公司资源。因此，企业要从长远考虑发展，培养相关专业人才，才能建立高效的中台体系。

四、结语

数智化中台体系建设不是一蹴而就的，招标机构中台的出现也是随着招标机构平台化管理模式的自然演进而来，需要企业不断完善自身的数据管理和精细管理。这种演进带来“去中心化”的组织模式，突出资源复用的能力、协调控制能力，以及业务创新的差异化构建能力。招标机构的业务只有不断创新、不断提升工作效率、满足差异化的客户需求，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

作者：景晓路

作者单位：中国石油集团长城钻探工程有限公司

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